Abstract
La inversión de la pirámide demográfica en los países desarrollados provoca una escasez de talento. Además, una nueva generación irrumpe en el mercado laboral, los millennials: jóvenes que han nacido en un entorno de cambios constantes. Son adaptables y desafían el statu quo demandando mayor flexibilidad laboral, y carecen de sentido de lealtad a la empresa.
Junto con los millennials, la década actual ha supuesto y supondrá el auge de internet móvil. La mejora tecnológica permite conectar con el mercado a una nueva oleada de talento proveniente de los mercados emergentes.
La función de los Recursos Humanos se enfrenta en los próximos años a una revisión. El gran reto es el de hacer de la gestión del talento un elemento estratégico, integrando con éxito en la empresa la nuevas generaciones, y luchando en el mercado laboral para obtener el mejor talento como elemento diferenciador.
La evolución en la función de los RRHH
La inversión de la pirámide demográfica en los países desarrollados provoca una escasez de talento. Además, una nueva generación irrumpe en el mercado laboral, los millennials: jóvenes que han nacido en un entorno de cambios constantes. Son adaptables y desafían el statu quo demandando mayor flexibilidad laboral, y carecen de sentido de lealtad a la empresa.
Junto con los millennials, la década actual ha supuesto y supondrá el auge de internet móvil. La mejora tecnológica permite conectar con el mercado a una nueva oleada de talento proveniente de los mercados emergentes.
La nueva generación móvil, la escasez de talento, la supresión de barreras en Europa y la globalización del mercado de trabajo, incrementan la movilidad laboral. Cuanto mayor es la movilidad laboral, más importancia tiene la atracción, la adquisición, y la retención del talento, convirtiéndose en un core process, es decir, en una actividad clave para la empresa.
La función de los Recursos Humanos se enfrenta en los próximos años a una revisión. El gran reto es el de hacer de la gestión del talento un elemento estratégico, integrando con éxito en la empresa la nuevas generaciones, y luchando en el mercado laboral para obtener el mejor talento como elemento diferenciador.
La evolución en la función de los RRHH
A lo largo de años, la función de los RRHH en la empresa ha ido evolucionando, para tomar cada ver un papel más crucial dentro de la organización.
Inicialmente, se consideraba un departamento soporte, únicamente encargado de asistencia al personal: tareas de oficina, gestión de nominas y trabajo administrativo.
Posteriormente se convierte en un departamento estratégico, integrando a sus funciones la contratación, el diseño del organigrama de la empresa y las políticas de remuneración.
Además, aparece la figura del HR business partner, que se puede asemejar a la de un consultor interno del negocio. Su misión será la de ofrecer respuestas a las distintas necesidades concretas de la compañía, a través de proyectos específicos y transversales, y mediante relaciones constantes entre especialistas y responsables de equipos.
En este momento, los especialistas en Recursos Humanos se focalizaban mucho en formular y gestionar procesos estandarizados.
El siguiente paso es integrar el Talent Management, incluyendo la gestión de sucesiones, el desarrollo del liderazgo y coaching ejecutivo. Además, el software de gestión del talento evoluciona y se integra con la empresa.
Finalmente, el último reto es hacer que los recursos humanos conduzcan el plan estratégico del negocio futuro. ¿Cómo? Diferenciando y segmentando el talento, globalizando toda la workforce y e integrar los Recursos Humanos como parte del negocio.
Para McKinsey Quarterly, los tiempos requieren ahora que los Recursos Humanos extiendan su influencia sobre la estrategia de empresa para proporcionar asesoramiento creíble y proactivo a la dirección o las diferentes unidades de negocio.
Tradicionalmente se dedicaban gran cantidad de recursos a la búsqueda y contratación de directivos “top”. Actualmente, su impacto ya no es tan visible gracias a la expansión del conocimiento. Este hecho está obligando a las empresas a buscar talento para todos los niveles de la organización: staff de primera línea, técnicos especialistas e incluso outsourcing. Para tener éxito en un mundo hipercompetitivo, el talento debe estar presente en todos los niveles de la organización, no solo en un puñado de directivos.
Un cambio radical en la sociedad, la explosión de internet móvil.
750 millones de usuarios en Facebook, 135 millones en contacto en LinkedIn. Se calcula que el 75% de los trabajadores están conectados. El mercado laboral se globalizó con el uso del PC con internet, pero ahora se ha hecho todavía más global e instantáneo, con el uso de internet móvil. El auge de internet móvil es imparable, y los Recursos Humanos deben saber asimilar y adaptarse al cambio.
La tecnología favorece llegar a una gran masa de candidatos alrededor del mundo. Un sinfín de candidatos se hacen visibles y fácilmente contactables.
Uno de los grandes retos de los Recursos Humanos en el futuro, será gestionar esa gran cantidad de datos e información de potenciales candidatos, la manera de atraerlos, y poder superar las barreras para su integración en la empresa si se requiere su contratación (diferencias idiomáticas, culturales, distancia)
Ante esta nube de candidatos, serán necesarios nuevos parámetros para valorar cuáles de ellos son los más idóneos para el puesto, ya que multitud de ellos tendrán el nivel de formación demandado o parecida experiencia. Por este motivo, también se darán cambios radicales en la adquisición del talento.
Las nuevas habilidades o parámetros que desequilibraran la balanza ser contratados ante una saturación de candidatos serán:
- Creatividad frente al statu quo
- Rapidez en la toma de decisiones
- Orientación al cliente
- Pensamiento global y diversidad
- Cambio continuo
- Capacidad para lidiar con lo inesperado
- Proactividad frente a control
Sin embargo, según el estudio Building the Borderless and Agile Workplace, de la consultora Bersin & Associates, solo el 16% de los recién graduados en las universidades de EEUU tienen estas aptitudes.
Esta facilidad para llegar a candidatos globales y la escasez de perfiles con las nuevas habilidades demandadas desemboca en una batalla por hacerse con los mejores.
La guerra por el talento
Estamos entrando en la era de la escasez de talento incomparable, que pondrá un freno para el crecimiento económico, y cambiará fundamentalmente la manera en que abordamos los retos de la fuerza laboral.
Sin embargo, mientras el mundo desarrollado envejece paulatinamente, con unos índices de natalidad estancados, en los países emergentes una oleada de talento esta conectando con el mercado. Uno de los retos a los cuales se enfrentaran las empresas es la de captar e integrar el nuevo talento superando las dificultades idiomáticas, formativas o culturales.
Según el estudio Talent Mobility 2020 de PwC, salvaguardar el flujo de talento continuará siendo el mayor reto al que deberá enfrentarse Recursos Humanos, donde la correcta adjudicación del talento será la línea que separe los vencedores de los vencidos en el mercado de trabajo.
Las compañías deberán ser flexibles y creativas hasta el extremo para atraer y retener en sus filas el talento y el conocimiento. Por este motivo, la movilidad global jugará un papel determinante para rellenar los gaps emergentes de talento en el mercado laboral.
Una vez en la plantilla, las organizaciones deben tomar decisiones importantes al desarrollar o promocionar personas para los roles futuros. Si la decisión solo se fundamenta en el desempeño actual, sin tener en cuenta el potencial real y el futuro desarrollo del candidato, puede conllevarle una baja motivación, frustración, pérdida de confianza y puede acabar afectando a su entorno laboral.
Se trata de un proceso complejo ya que las competencias exigidas para el futuro rol, pueden no ser las mismas que para la posición que se esté desempeñando.
Una de las herramientas utilizadas para gestionar el talento y los planes de sucesión para los distintos puestos, son los mapas de talento.
En ellos se hace una distinción entre el desempeño en el puesto actual y su potencial para futuros roles.
La guerra entre los top.
La guerra por el talento se da a todos los niveles, pero constituye un ejemplo especialmente representativo y feroz el caso de los gigantes de internet por captar y retener el talento top.
No hay factor más vital para obtener el éxito a largo plazo de estas compañías que la de la calidad de su capital humano. Por ese motivo, los más talentosos ingenieros a nivel mundial son disputados por las mejores compañías para engrosar sus filas. En el gráfico se ilustran los ratios de las migraciones entre trabajadores de las mayores seis compañías informáticas.
Según Nicole Perlroth, editora adjunta de Forbes, en Silicon Valley la batalla está servida. Varios recientes capítulos de esta guerra, incluyen la subida por parte de Google de sus salarios en un 10% para evitar fugas a Facebook. Además, dos de sus top product managers, Sundar Pichai y Nean Mohan han sido cubiertos de dólares para evitar que caigan en las garras de Twitter. La cantidad de la oferta varía según las fuentes, pero se mueven alrededor de decenas de millones de dólares para cada uno.
Alrededor del Valley, los ingenieros son tentados con participaciones en el accionariado, suculentos bonos y regalos tan variados como iPads, comidas orgánicas, un profesor de yoga en casa, o un año de suministro gratis de cerveza.
A causa del hermetismo que rodea a las empresas, es difícil determinar quien está realmente ganando la batalla por el talento, pero gracias a los datos de la startup TopProspect nos podemos hacer una idea. TopProspect reúne 2,5 millones de perfiles de usuarios en su base de datos. Mediante un vistazo al número de usuarios que cambiaron de trabajo en los últimos dos años, no sorprende que las empresas que más talento capitalizan sean Apple, Google, Facebook y LinkedIn.
Entre las compañías con más pérdidas se encuentra Microsoft, que se ha convertido en un terreno fértil donde la competencia va a “cazar”, además de Amazon, Yahoo y eBay.
En su estudio, TopProspect utiliza un número que representa la proporción entre el número de nuevas incorporaciones respecto cada empleado perdido. El ganador fue Twitter, que contrata 11 nuevos empleados por cada uno que pierde. En segundo lugar está Facebook, con un ratio de 8,1 empleados contratados por cada empleado que perdió, seguido por Zynga (8,0), LinkedIn (7,5) y Groupon (3,9).
El auge de la organización ágil frente a la organización jerárquica.
La organización jerárquica característica de las últimas décadas y propia de los procesos productivos, favorecedora del control y el alineamiento es substituida por la organización ágil, veloz, y enfocada en cada momento a las necesidades del mercado, donde se favorece el cambio y la innovación.
Para sobrevivir en un entorno cambiante, es necesaria una organización adaptable, capaz de añadir o desprenderse de unidades de negocio. Tienden a ser estructuras ágiles aquellas que son muy especializadas, donde no hay duplicidad de puestos o funciones, que buscan outsorcing de calidad y tienen una estrecha colaboración en ambos lados de la cadena de suministro: con clientes y proveedores.
Para retener al talento el reto reside en construir engagement, comprendiendo las necesidades de los trabajadores y adaptándolas a la compañía. Ya que las necesidades son puntuales y particulares, reclaman soluciones a medida, como por ejemplo conciliación del trabajo con la vida familiar.
Según el informe de McKinsey, The war for talent, las compañías que saben gestionar el talento obtienen mucho mejor resultado ante sus shareholders.
También se indica que los managers de tipo A (el mejor 20% de los managers), incrementan la productividad, beneficio y ventas mucho más que el resto de managers. En una planta de fabricación, los mejores plant managers incrementan beneficios en un 130%, y en una empresa de servicios industriales obtienen un 80% de mejora[1].
Según el estudio, estos managers A, cobran un 42% más que la media. Y también apunta que pagar un 40% adicional para contratar un manager A, puede reportar un retorno un 100% mayor en un año. Por lo tanto, el talent management no es la única garantía de éxito, pero sí que es una gran herramienta.
Uno de los mayores frenos en el desarrollo profesional, es tener un mal jefe. O simplemente un jefe por debajo del nivel de desarrollo esperado. Para evitar coincidir con un mal jefe, las organizaciones deberán poner especial atención en medir el rendimiento y el feedback dado a los subordinados por el manager.
En el estudio se refleja que un 89% de los encuestados consideran el feedback como muy importante, mientras que solo un 39% considera que se realiza de forma efectiva.
Las compañías que no ponen atención a este aspecto lo pagan caro, ya que tolerar un jefe por debajo del nivel requerido tiene un coste no solo en él, sino en todos sus subordinados y entorno laboral.
En este sentido, un 60% de los empleados verían con muy buenos ojos el despido o la recolocación de sus malos jefes en posiciones menos criticas para la compañía, siendo partidarios de organizaciones que fomenten la equidad y la movilidad, tanto vertical como transversal.
¿Cómo contratan las empresas? Nuevos canales de contratación
Las organizaciones siguen gestionando el talento a corto plazo, en función de las necesidades de los accionistas o de un proyecto en concreto. La falta de talento frena el crecimiento de la empresa, creando una presión adicional que obliga a la dirección a pensar a corto plazo todavía con más intensidad.
En los últimos 20 años, el canal por el cual contactaban empresa y trabajador ha evolucionado mucho a causa de la tecnología: Desde los tradicionales anuncios en la sección empleo de los periódicos, las agencias de colocación y las primeras y rudimentarias webs, hasta la posibilidad de filtrar las ofertas, las redes sociales especializadas, las entrevistas por videoconferencia, o el uso de videocurriculums.
Actualmente, la adquisición del talento se convierte en social, forzando la reinvención de las agencias de contratación y bolsas de trabajo.
Para llevar a cabo una contratación, según el informe de Bersin & Associates, los departamentos de RRHH recurren en la actualidad a los siguientes mecanismos: Verificación del currículo en un 79% de los casos, una entrevista con el manager (64% de los casos), uso de test de evaluación del comportamiento (34%), llamadas para pedir referencias (32%) y pruebas de evaluación de habilidades (25%).
En un entorno de masificación de candidatos, el currículo debe satisfacer las demandas de formación y experiencia requeridas para el puesto, pero esto no es condición suficiente.
Para diferenciarse, en los años venideros es de prever un incremento en el porcentaje de las pruebas de evaluación de habilidades, como los assessment center, para satisfacer los nuevos requerimientos, así como una mayor facilidad para acceder a consultas o llamadas de referencia gracias a la red de contactos, dado el carácter más social en la contratación.
Iniciativas como la de TopProspect, una nueva startup creada en Silicon Valley van en esa dirección. Su modelo de negocio se basa en el poder de las referencias personales, y consiste en referenciar a candidatos para ser contratados por los empleadores.
En definitiva, recomendar a un conocido o amigo para los trabajos ofrecidos en la web. Este referenciador cobra una cantidad cada vez que una empresa contrata a su referenciado y sube su reputación como referenciador en la propia web. Esta herramienta es útil en puestos de alto perfil, donde las empresas tienen más dificultades para encontrar trabajadores para puestos específicos.
Los millennials
La generación Y (gente nacida después de 1980) o también conocida como los millennials, demandan más flexibilidad, libertad profesional y más incentivos. Actualmente representan el 12% del conjunto de la fuerza laboral, porcentaje que evidentemente no deja de aumentar constantemente.
Esta generación tiene una visión muy diferente acerca del trabajo que las generaciones anteriores. Han crecido en un entorno tan cambiante que no les asusta la incertidumbre. Entienden el trabajo como una relación de mutuo beneficio, y no tienen sentido de lealtad a la organización o la expectativa de tener un empleo durante un largo periodo de tiempo. Su lealtad es principalmente para ellos mismos y sus carreras, y eso tiene implicaciones importantes para los empresarios sobre cómo manejar el segmento más joven de su fuerza de trabajo. Además, ven su carrera profesional en capítulos de dos o tres años, por lo que las empresas se enfrentan a “huidas” si estos jóvenes no encuentran lo que buscan.
Ya no se recorre el camino formal de aprendizaje y carrera en la misma empresa. Los jóvenes cada vez trabajarán para más empresas y les costará asentarse y proyectar la carrera a largo plazo.
Para evitar un éxodo de talento, los mecanismos de captación del talento van a ser cruciales, ya que el ciclo del trabajador (atracción, contratación, desarrollo del trabajo y abandono) está rotando a gran velocidad.
El informe de Bersin & Associates[2], refleja la reducción de la lealtad en cifras. Un 32% de trabajadores se han planteado en dejar el trabajo en 2011, frente al 19% de dos años atrás, y un 59% de ellos creen que su empleador es un long term place to work frente al 65% de dos años atrás.
Con unos trabajadores globales, conectados y móviles, las estrategias de movilidad se convierten en mainstream. En España, un 82% de los millennials estaría dispuesto a trabajar fuera del país durante su carrera laboral.
La tecnología tendrá un papel más allá del de mero habilitador de negocios, y se arraigará en los estilos de vida de la futura fuerza de trabajo. Los trabajadores encontraran más atractivas a las empresas que mejor se adaptan a la tecnología innovadora para satisfacer tanto las necesidades del mercado como sus propias necesidades personales.
Mientras la mayoría de los millennials todavía se imaginan a sí mismos trabajando desde un sitio fijo en la oficina, el tiempo dedicado al trabajo cambiará. La frontera entre trabajo y vida personal se verá borrosa por la irrupción de la tecnología. Las organizaciones deberán aceptar que los empleados quieran disponer de tiempo para socializar y conciliar su vida familiar a cambio de permanecer accesible para responder a los mensajes relacionados con el trabajo una vez terminada la jornada laboral o durante el fin de semana a través del uso de la mensajería instantánea, la actualización de información en redes internas o la ejecución de videollamadas.
Sin embargo, seguirán existiendo barreras a la movilidad. Algunos grupos demográficos son reacios a trabajar fuera de sus lugares de origen, no todo el mundo estará dispuesto a coger un avión para aprovechar las oportunidades lejos de casa. Algunos empleados temen perder sus redes sociales y desorganizar sus familias, incluyendo la dificultad de la pareja por encontrar empleo lejos de casa. El cuidado de los padres ancianos también puede ser un problema, especialmente en las poblaciones envejecidas en el mundo desarrollado.
Sin embargo, seguirán existiendo barreras a la movilidad. Algunos grupos demográficos son reacios a trabajar fuera de sus lugares de origen, no todo el mundo estará dispuesto a coger un avión para aprovechar las oportunidades lejos de casa. Algunos empleados temen perder sus redes sociales y desorganizar sus familias, incluyendo la dificultad de la pareja por encontrar empleo lejos de casa. El cuidado de los padres ancianos también puede ser un problema, especialmente en las poblaciones envejecidas en el mundo desarrollado.
¿Y los Gobiernos? ¿Qué papel tienen en todo esto?
Las empresas y los gobiernos deberán trabajar juntos para afrontar estos vacíos. Los gobiernos tienen que invertir en educación para mejorar la oferta de personas con buenas habilidades. Al mismo tiempo, la gente extenderá su vida laboral, y muy probablemente la edad de jubilación aumente.
Las organizaciones deben tener en cuenta las medidas que pueden tomar para acelerar las políticas de inmigración en los lugares clave donde se hacen negocios, por ejemplo, a través de un diálogo más abierto con los responsables del gobierno y la política.
El caso de Singapur puede servir como modelo para países que deseen acumular capital humano para rellenar las vacantes en posiciones claves. Es necesario un solo día para obtener un permiso de trabajo[3] en contraste con el resto de naciones desarrolladas, donde el plazo suele ser de seis, ocho o más semanas.
Gracias a las facilidades para la inmigración, Singapur se beneficia captando talento de alrededor del mundo, en especial de los profesionales indios mejor formados.
En el futuro, más países se beneficiaran de ser receptores de talento gracias a la imposición de modelos de inmigración menos restrictivos, o leyes que favorezcan la inmigración de profesionales de alto nivel y de sus familias.
A pesar de ser un concepto que ha existido desde siempre, los países con fuga de cerebros (brain drain) verán lastrado su crecimiento futuro contrariamente a lo que suceda a los países receptores de talento (brain gain)
En España, más de 50.000 profesionales han emigrado únicamente a Alemania durante el pasado año. Gracias a la formación recibida en España, podrán rendir sin problemas y a coste de formación cero para el país germano, lo que constituye una pérdida irreparable de recursos invertidos y potencial futuro para nuestra economía.
Conclusiones
Conclusiones
- La función de los Recursos Humanos en la empresa está en constante evolución, hasta el punto de llegar a una integración total en la empresa como parte del negocio y convertir la gestión del talento en una ventaja competitiva.
- Los avances tecnológicos en la sociedad provocan cambios en los trabajadores del futuro: menos lealtad y más movilidad laboral.
- La irrupción de un cambio radical en la sociedad, como el auge internet móvil provoca que deban reinventarse los procesos de atracción, contratación y retención del talento.
- En el futuro cercano, no solo las empresas deberán esforzarse para integrar la nueva oleada de talento, sino que los gobiernos también deberán adaptarse para la guerra del talento.
- Las organizaciones que sepan gestionar su talento podrán ofrecer mayor valor para los accionistas y obtener ventaja competitiva a través de un equipo comprometido y potente. Su diferenciación consistirá en la calidad de su talento interno, clave para obtener mejores resultados.
BIBLIOGRAFIA
[1] Talent Mobility 2020, The next generation of international assignments – PriceWaterhouseCoopers.
[2] Building the Borderless and Agile Workplace – Bersin & Associates. Enero 2012.
[3] El ciclo vital del empleado – Hudson.
[4] La gestión del talento 2.0 – IAE Business School
[5] Winners And Losers In Silicon Valley's War For Talent – Nicole Perlroth
[6] TopProspect
[7] The war for technical talent – McKinseyQuarterly
[8] The war for talent, part two – McKinseyQuarterly
[1] Respecto a los managers peor valorados. Se considera que los managers peor valorados en el estudio de McKinsey no aportan ningún incremento en beneficios ni ventas.
[2] Los datos hacen referencia al mercado de EEUU.
[3] Dependiendo de la nacionalidad, salario y habilidades del empleado. De esta manera favorecen la inmigración de perfiles de alto nivel.
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